Главная страница.
Доброй ночи
Реклама
Наша кнопочка
Томский фестиваль путешественников, т/к Арба
Наши партнеры
Дом путешественника
Компания Wellcom
Наши "хостеры"

TBEx
Статистика
CATALOG.METKA.RU
Посчитай меня
{linkpad_links}


Новости

Участие в процессе создания атомной...

Участие в процессе создания атомной...Борис Ванников, нарком боеприпасов; Авраамий Завенягин, первый наркома НКВД; Игорь Курчатов, академик, государственного НИИ № 100; Петр Капица, академик, Института физический проблем АН СССР; Василий Махнев, замнаркома боеприпасов; Михаил Первухин, нарком ой промышленности. Члены Специального комитета по своему должностному положению обладали всеми мыслимыми и немыслимыми полномочиями, чтобы решать задачи любой сложности. Уровень руководства Специального комитета позволял мобилизовать практически любое производство и бесперебойно обеспечивать стройки страны новой отрасли всем необходимым, не давая при этом никаких объяснений. Первое главное управление непосредственно руководило научно-исследовательскими, проектными, конструкторскими организациями и промышленными предприятиями по использованию атомной энергии и производству атомных бомб. Участие в процессе создания атомной отрасли аппарата всемогущего НКВД гарантировало неукоснительную точность в исполнении производственных заданий и секретность производимых работ. Общий размер капиталовложений в предприятия будущего Атомпрома уже в 1945-1952 годах составил более 26,5 млрд рублей. Участие в процессе создания атомной...В 1953 году решением Президиума ЦК КПСС Специальный комитет был ликвидирован, его преемником стало Министерство среднего машиностроения. К тому времени отечественная атомная промышленность крепко стояла на ногах. Инфобокс: В августе 1953 года на заводе разделения изотопов был осуществлен выпуск первой оборонной продукции а. Инфобокс: История атомного проекта запечатлена на улицах а.

Сталин полностью оценил мощь...

Сталин полностью оценил мощь...Так начинался атомный проект Сталин полностью оценил мощь...65 лет назад наш народ победил фашизм и начал ковать атомный щит. 20 августа 1945 года председатель Государственного комитета обороны И. В. Сталин подписал постановление ГКО СССР № 9887сс/оп (совершенно секретно/особая папка). Оно предусматривало создание новых государственных органов - Специального комитета при Государственном комитете обороны (в дальнейшем при Совете Народных Комиссаров и Совете Министров СССР) и Первого главного управления (ПГУ) при СНК (СМ) СССР, наделенных чрезвычайно широкими полномочиями. Министерства и ведомства обязаны были безоговорочно выполнять все распоряжения Специального комитета. Главной задачей этих новых ведомств было создание атомного оружия. Сталин полностью оценил мощь нового оружия после американских атомных бомбардировок японских городов Хиросимы и Нагасаки и принял решение сконцентрировать все имеющиеся ресурсы страны, чтобы выковать свой атомный щит. Опыт мобилизационной экономики, когда за короткое время создавались целые отрасли промышленности, имелся и ранее. Великая Отечественная война только прибавила опыта. Работы в области атомной энергии в нашей стране велись уже с 1942 года. Решение о персональном составе Специального комитета принимал лично Сталин. После упразднения Государственного Комитета обороны Специальный комитет стал функционировать как самостоятельный орган при Совете Народных Комиссаров СССР, а с марта 1946 года – при Совете Министров СССР. Возглавил комитет Лаврентий Берия, председателя ГКО СССР, также в его состав вошли: Георгий Маленков, председателя СНК; Николай Вознесенский, председатель Госплана при СНК СССР;

ВРЕЗКА С КАРТИНКОЙ: Уровень безработицы...

ВРЕЗКА С КАРТИНКОЙ: Уровень безработицы...ВРЕЗКА С КАРТИНКОЙ: Уровень безработицы в е ВРЕЗКА С КАРТИНКОЙ: Уровень безработицы...1997 г. - 7 % Сентябрь 2009 г. - 2,4 % Сентябрь 2010 г. - 1,9 %

Сегодня людям, потерявшим работу, и работникам, которые...

Сегодня людям, потерявшим работу, и работникам, которые...Хочешь работать - работай Лариса Юрьевна Попова, центра занятости: "Реорганизация , в частности начало выделения дочерних предприятий, не оказала существенного влияния на ситуацию на рынке труда ЗАТО в 2009-2010 гг. Некоторое увеличение численности безработных в 2009 году связано в первую очередь с экономической ситуацией на предприятиях а и а (уменьшение объемов работ, сокращение расходов, реорганизации), что, конечно же, связано с финансовым кризисом. В 2010 году динамика уровня регистрируемой безработицы показала положительную тенденцию, и в настоящее время уровень безработицы составляет 1,9 % от экономически активного населения. Стоит отметить, что в 2009 году уровень безработицы на 01.09.2009 г. составил 2,4 %, а пик безработицы в городе пришелся на 1997 год, когда ее уровень составлял 7 %. За 2009-2010 годы численность а уменьшилась на 1543 человека, причем к нам в центр в этом году обратились только 117 бывших работников , уволенных в связи с сокращением. Почти треть из них - люди предпенсионного возраста. За 8 месяцев текущего года были трудоустроены 36 человек, направлены на досрочную пенсию 20 человек. Сегодня в центре занятости зарегистрирован 101 человек из числа бывших работников , большинство (70 %) из которых имеют рабочие профессии, востребованные на рынке труда (маляр, слесарь, повар и т. п.). Для того чтобы не было обострения ситуации, мы со своей стороны, а руководство а со своей, делаем все возможное. Мы постоянно работаем в контакте с отделом кадров , в течение уже двух лет ведется мониторинг увольнений. Сегодня людям, потерявшим работу, и работникам, которые находятся под риском увольнения, мы предлагаем мероприятия по организации временного трудоустройства, переобучению, получению смежной профессии (причем до момента официального увольнения) и оказываем содействие, в т. ч. финансовую поддержку, в организации предпринимательской деятельности. Сегодня в арсенале активных мероприятий по содействию занятости существует множество программ, и если у человека есть желание работать, то мы в этом всегда стараемся помочь.

3. Тревожна ситуация, когда ПСР внедряется...

3. Тревожна ситуация, когда ПСР внедряется...В заключение я хочу сказать: производственная система не какая-то дополнительная работа, придуманная кем-то для развлечения. ПСР – это реальная возможность повысить нашу конкурентоспособность, потому что пока мы проигрываем зарубежным предприятиям по производительности труда. А нам надо становиться эффективнее. И если каждый руководитель и каждый по производству, а именно они должны стать лидерами этого процесса, воспримет ПСР как основу своей деятельности, начнет ее внедрять и развивать, всем предприятиям атомной отрасли предстоят долгие годы процветания. ВРЕЗКИ: 1. Внедрение производственной системы Росатома – не самоцель. Это инструмент, средство, с помощью которого мы должны улучшить положение Топливной компании на рынке. Вот наша главная задача на сегодня. 2. У малой группы на пилотном участке должен быть лидер, освобожденный от производственных обязанностей как минимум на 50 %, который вплотную занимается развитием производственной системы. 3. Тревожна ситуация, когда ПСР внедряется только «сверху». Руководитель хочет быстро получить результат, и ему некогда думать, как решить какую-нибудь, с его точки зрения, мелкую проблему. Такой подход чреват тем, что работники начинают испытывать дискомфорт. 4. Если каждый руководитель воспримет производственную систему как основу своей деятельности, начнет ее внедрять и развивать, всем предприятиям атомной отрасли предстоят долгие годы процветания.

И нам надо рассчитать до минуты, а может...

И нам надо рассчитать до минуты, а может...Видеть цель – значит, наполовину достичь ее - А что такое визуализация развития ПСР? - Весь процесс развития ПСР должен быть наглядным. Во-первых, на каждом рабочем месте должно быть определено время такта. Например, на одном рабочем месте надо выработать партию деталей, например, 60 штук. И нам надо рассчитать до минуты, а может быть, и до секунды, через какой промежуток времени может выходить одна деталь. При этом перед нами стоит задача производить ровно столько продукции, сколько востребовано на рынке – сегодня у нас купили 3 тыс. ложек, значит, нам каждый день нужно производить ровно столько же. Это называется потоком единичных изделий. Он позволяет выпускать продукцию точно вовремя и столько, сколько нужно. И следующий нехитрый расчет: для того, чтобы произвести за рабочую смену 3 тыс. ложек, надо выпускать одну каждые 50 секунд. Вот это и есть время такта. Все это прописывается в специальных таблицах и вывешивается на каждом рабочем месте, чтобы сотрудники четко понимали свои задачи. А вот, например, стандартизация работы. Надо тщательно проанализировать, что делает оператор, куда он перемещается и зачем. Делается зарисовка рабочего места и переходов сотрудника. И с помощью этой карты стандартизированной работы можно сделать вывод, что человек делает лишние движения. Значит, рабочее место можно реорганизовать, чтобы он этих лишних движений не делал. Мы разработали и другие таблицы, например, стандарт бланка предложения по улучшению. Он будет на каждом рабочем месте. В нем должны быть предложения работника по улучшению производства и результат внедрения этого предложения. Или «цепочка помощи». У оператора случилась проблема, он обратился к лидеру группы или бригадиру, если сам не смог ее решить. Если у бригадира не получается, он обращается дальше к начальнику участка, тот к начальнику цеха и т. д. Время, которое требуется на решение проблемы на каждом уровне, строго регламентировано. Если бригадир не сумел решить ее, скажем, за 10 минут, он должен не медлить, а сразу же обратиться к начальнику участка и т. д. Эта система должна работать автоматически и не приводить к остановке производства. Вот, собственно, это все и есть визуализация.

Надо создать условия, чтобы ему было...

Надо создать условия, чтобы ему было...Еще один мотив – это улучшение условий труда. Человек не может работать как робот без отдыха в грязи и пыли. Надо создать условия, чтобы ему было приятно приходить на работу. Нужно организовать комнату отдыха, куда он может ходить в учрежденные регламентом перерывы. Нужно организовать учебные классы, где работник может получать новые знания, возможности для развития.

Следующий мотив, которые мы предусматриваем, – система ПСР-статусов. Людям, активно внедряющим производственную систему, присваивается определенный статус. Он будет определяться «поясами», японская такая система. Первый статус – это «белый пояс». На него может претендовать работник, который справляется с ролью лидера малой группы, прошел обучение, имеет определенные цели, уже реализовал часть из них, знает, как дальше развивать свой коллектив. Следующий статус – это «красный пояс».

Это для тех, кто сумел своими предложениями по организации эффективного труда принести компании не менее 3 млн рублей в год. - А на карьерный рост это будет как-то влиять? - Обязательно. «Белый пояс» дает возможность претендовать на должность мастера, «красный» - на должность начальника цеха. Более того, стать мастером или начальником цеха без «поясов» будет нельзя. А в перспективе мы хотим сделать так, чтобы и ом предприятия можно было стать, только имея заслуги во внедрении ПСР. Для такого, самого высокого, уровня предусмотрен «черный пояс» - его сможет получить тот, кто сумел принести предприятию не меньше 30 млн рублей. Логика здесь простая: – это человек, который многого добился, знает, как руководить коллективом. А значит, он должен уметь развивать производственную систему, достигнуть в этом хороших результатов. Точка отсчета Надо создать условия, чтобы ему было...- А что такое система оценки развития ПСР? - Система оценки позволит нам найти некую отправную точку, чтобы понять, где предприятие сейчас находится в развитии ПСР и как двигаться дальше. Главные элементы производственной системы – постановка целей, планирование, упорядочение рабочих мест, развитие малой группы, вовлеченность руководства. С них все начинается. Дальше идут такие элементы, как визуализация, производственный анализ, поиск более эффективного решения проблем, введение стандартов работы, сокращение потерь в потоке, обслуживание оборудования, совершенствование производственных процессов, обучение персонала, управление временем и расчет экономической эффективности. Каждый из 14 элементов имеет пять уровней: стартовый, базовый, развитый, стандартизированный и лучшая практика. В каждом уровне есть критерии оценки, всего их четыре. По каждому критерию оценки может быть получено от 0 до 5 баллов. Если при анализе первого, стартового, уровня достигнут результат в 16 баллов (а максимальный результат, как нетрудно подсчитать, должен быть 20), можно переходить уже на следующий уровень. Эта такая самодиагностика, чтобы определить, на каком уровне какое предприятие находится. Система была разработана на рабочей группе, в которой участвовали представители предприятий, которые уже имеют опыт внедрения ПСР. На сегодня первый уровень развития ПСР у М, завода полиметаллов и НЗХК. Второй уровень – у ЧМЗ и УЭХК.

Вот такой подход уже можно рассматривать...

Вот такой подход уже можно рассматривать...Дао ПСР Вот такой подход уже можно рассматривать...- Систему мотивации Вы как продумывали? - Этот вопрос стоял очень остро, был одним из первых. Мы выделили для себя определяющие мотивы для премирования. Если человек выступает с каким-то предложением по улучшению, мы просто обязаны отнестись к этому с особым вниманием, потому что считаем, что так мы добьемся большего числа предложений об улучшении. Конечно, предложения бывают самого разного типа. Например: я хочу, чтобы мне повысили зарплату. На первом этапе и это хорошо, потому что дает возможность направить человека в нужное русло: а что ты можешь сделать, чтобы более эффективно работать? Когда его направляешь, он уже начинает по-другому подходить и рассказывает, что я могу свою работу выполнять и еще взять дополнительные обязанности, например, по контролю качества. Вот такой подход уже можно рассматривать всерьез. Так что в первую очередь надо добиться того, чтобы предложений было больше. Во-вторых, человек должен быстро получить обратную связь: будет ли внедряться его предложение и если да, то когда и каким образом. Если нет, то нужно объяснить, почему и какое предложение должно быть в дальнейшем. Если быстрой и эффективной обратной связи не будет, второго предложения работник уже не подаст, всякий стимул пропадет. Такая ситуация есть на некоторых предприятиях: предложение подано еще в октябре 2009 года и до сих пор не реализовано, хотя для этого не понадобилось бы много времени. Я считаю, что здесь налицо серьезная недоработка руководителей. Другой, не менее важный, аспект мотивации – материальный, повышение заработной платы. Люди, которые будут работать с большей эффективностью, должны получать более высокую зарплату. При этом нельзя забывать о безопасности и качестве труда. Те люди, которые останутся работать на производстве после перераспределения обязанностей, должны получать более высокую заработную плату за счет сотрудников, которые уйдут на другие производства. Ведь у тех, кто останется, будут более интенсивные условия труда, а значит, их усилия должны быть вознаграждены.

Отличные показатели и на заводе...

Отличные показатели и на заводе...Кто на передовой? - Назовите предприятия-передовики по внедрению ПСР. - Прежде всего, это Машиностроительный завод в Электростали. В развитие ПСР там вовлечено не только руководство завода, но и мастера. Правда, пока использует ПСР как инструмент повышения эффективности, потом, надеюсь, это перерастет в философию. Сейчас они обкатывают новую систему планирования, которая действует на всем предприятии. Это хороший положительный опыт, я думаю, что это даст нам возможность создать новые методики и внедрять их на других предприятиях. Отличные показатели и на заводе химконцентратов в Новое. Там в ПСР активно включен производственный персонал, люди ищут способы решения проблем на производственном участке по снижению длительности цикла, по сокращению издержек и т. д. Еще одним из лидеров внедрения ПСР является завод полиметаллов в Москве. Назову также Чепецкий механический завод и Уральский электроий . Сразу и одновременно! - А какова методика внедрения производственной системы? Только сверху, через руководство, или еще и снизу, через производственный персонал? - В идеале должны быть вовлечены все, сразу и одновременно. И это отдельная проблема. На некоторых заводах вовлеченность руководства есть, а персонала – пока нет. На других предприятиях ситуация обратная, система развивается «снизу». И в этом есть определенная опасность, т. к. в этом случае цели отдельной группы не до конца увязываются с целями предприятия. Не менее тревожна ситуация и тогда, когда ПСР внедряется только «сверху». Руководитель хочет быстро получить результат, и ему некогда думать, как решить какую-нибудь, с его точки зрения, мелкую проблему. Такой подход чреват тем, что работники начинают испытывать дискомфорт, они боятся, что их сократят, уволят и т. д. И даже повышение зарплаты не снимает страха потерять работу. Поэтому в идеале система должна развиваться одновременно и снизу, и сверху и базироваться на безопасности работника, который должен быть защищен не только физически, но и психологически.

Бывало и так, что после обучения...

Бывало и так, что после обучения...Время «резать хвосты»? Бывало и так, что после обучения...- А какие проблемы возникали при внедрении производственной системы Росатома? - Вот, например, производственные планы, которые предоставлялись к нам в дирекцию по развитию ПСР, подразумевали решение какой-то отдельной локальной проблемы предприятия и не связывали всю производственную цепочку в одно целое. Это говорит о том, что руководитель просто не понимает, что такое ПСР и зачем она нужна. Или, например, под видом внедрения ПСР устранялись потери, которые видны невооруженным глазом. При помощи административного ресурса можно устранить потери там, где есть, например, незавершенное производство, и поднять таким образом производительность труда. Но это не применение инструментов производственной системы. ПСР заставляет анализировать работу, а не механически «отрезать хвосты». Еще один серьезный недостаток - отказ от производственного анализа. А он нужен, чтобы выявить проблемы, имеющиеся на участке, и начать их решать. Бывало и так, что после обучения ПСР знания людей оказывались невостребованными. Они приходили на участок, окунались в работу, начинали заниматься выполнением плана, а свою главную задачу – передавать знания – забывали. Поэтому сейчас наша главная задача – это организация обучения. Мы организовали региональные учебные центры на базе Новоого завода химконцентратов, Уральского электроого а и Машиностроительного завода (г. Электросталь). В июне мы приглашали специалистов «Росэнергоатома» (они пионеры по внедрению ПСР на предприятиях ии) на М. Там собрались представители предприятий всей Топливной компании, и на конкретной линии изготовления ов мы анализировали потери, искали проблемы и находили способы улучшения ситуации. В дальнейшем на каждом из предприятий Топливной компании мы планируем организовать учебные классы, но региональными центрами останутся те три предприятия, о которых я уже говорил. Еще одна важная задача – открыть на каждом предприятии проект «сквозной тянущейся системы», т. е. от момента начала выполнения заказа до отгрузки уже готовой продукции заказчику. Это позволит выявить проблемы всей производственной цепочки.




Copyright ©2008Клуб путешественников Арба. All Rights Reserved. Академэкоцентр, по всем вопросам обращаться по адресу: arba@ngs.ru . Webmastering by Arba design Team.Programming by Arba Team. . Сейчас 4:22, на сайте человек.
Вы используете Версии Кодовое название броузера Заголовок пользовательского агента